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??安迪·葛洛夫，英特爾創(chuàng)始人，服務(wù)公司30年間影響了整個PC時代，被稱為英特爾前傳奇人物。如果還活著，他做夢也不會想到他發(fā)明的OKR(Objectives and Key Results)即目標與關(guān)鍵成果法，在2021年會被中國房地產(chǎn)巨頭公司引而用之，作為企業(yè)前進的組織變革兵法。

??郁亮，最喜歡從全球頂級公司和書籍中學(xué)習(xí)、吸取管理思想和工具。2021年他把目光投向了安迪·葛洛夫發(fā)明的OKR。不得不說，郁亮這個人是胡適“大膽假設(shè)，小心求證”思想方法的信徒，每一次萬科要穿越不同周期、要捅破發(fā)展的天花板，他都會從他的“工具箱”里拿出一套工具，然后繪聲繪色又綿里藏針地給萬科十幾萬員工講：我們不改變就會危險。

??這一次，郁亮的說法是，“新時代已經(jīng)來臨，而我們的認知和思維上還沒做好準備，這將會貽誤戰(zhàn)機、導(dǎo)致行動不堅決、不統(tǒng)一。”

??為了盡快落實OKR，此前有消息稱萬科已于1月4日下發(fā)了一份《關(guān)于成立OKR研究與推進小組的決定》，決定成立OKR研究與推進小組，負責研究與推動OKR管理工具在集團內(nèi)的應(yīng)用落地，其下屬不少部門紛紛開始圍繞OKR展開落地思考。

??萬科并非獨行者，只是先走了一步。一場來自組織管理層面的內(nèi)部變革浪潮，正在席卷頭部房企。

??在萬科以外，碧桂園、恒大、龍湖、旭輝等代表性頭部房企，都在管理變革上作出了新動作或部署。

??旭輝集團總裁林峰在2021新年一開始時就宣稱，要在集團總部全面推行OKR，以提升伙伴們工作的自主性與成就感。旭輝在此之前成立了OKR虛擬委員會，高層深入?yún)⑴c其中。碧桂園則推出了OLA評估體系，通過OLA評估發(fā)揮關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人的關(guān)鍵作用。碧桂園OLA的核心是圍繞著區(qū)域總裁領(lǐng)導(dǎo)力及區(qū)域組織力展開，明確了區(qū)域總裁在“管理自我”、“管理團隊”、“管理業(yè)務(wù)”三個層級中的素質(zhì)維度，區(qū)域組織力評估則聚焦于從拿地到生產(chǎn)交付再投入的各項經(jīng)營環(huán)節(jié)。簡單地說，就是以前只看結(jié)果，現(xiàn)在是關(guān)注結(jié)果也管控過程。結(jié)果、過程與細節(jié)，恰恰是碧桂園集團董事局主席楊國強現(xiàn)在最關(guān)心的發(fā)展命題。

??在不確定又充滿著風險的房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型時代，無論是萬科，抑或碧桂園，都注定是一頭拼命的驢，這是行業(yè)的特性，沒有答錯的機會。萬科充滿危機感地宣稱，今年是房地產(chǎn)行業(yè)進入管理紅利時代的元年，也是鞏固提升基本盤的最后一年。“最后一年”這是向自己，也是向同行發(fā)出的警示之語，料必會有一撥覺醒的同行隨之跟入進行組織變革。

??變革大潮

??1月4日，萬科成立了一個35人的OKR研究與推進小組，小組召集人是郁亮，下又分為南方、上海、北方、中西部、西北、物業(yè)BG、印力BG、物流BG、長租公寓BG、酒店與度假BG十個小組。

??在此之前的2020年12月底，萬科2021年目標與行動大會上，萬科總裁兼首席執(zhí)行官祝九勝就以O(shè)KR形式布置了2021年度6大目標，其中有：一、銷售規(guī)模7900億元，回款率95%；二、2021年實現(xiàn)歸母凈利潤500億元；三、投資規(guī)模超過2000億元；四、三道紅線回歸綠檔。

??這次目標大會上，萬科各路諸侯不再采用述職式流程匯報，取而代之的是對工作的自問和思考：我的核心目標（Objectives）是什么？關(guān)鍵成果（Key Results）是什么？

??從這些述職方向看，很明顯，管理工具和思想工作都兼而有之，這就是郁亮的聰明之處，既要講出一個變革的大道理，又不能陷入“假大空”。

??與萬科一樣，大膽嘗試OKR的地產(chǎn)公司就是旭輝，其已經(jīng)建立了OKR虛擬委員會，高層亦深入?yún)⑴c其中。旭輝用四個方面來衡量經(jīng)營質(zhì)量：有回款的銷售、有現(xiàn)金的利潤、有品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)、有穩(wěn)定的增長。

??OKR分為目標(O)和關(guān)鍵結(jié)果(KR)兩部分，意為“為確保達成企業(yè)目標的關(guān)鍵結(jié)果分解與實施”。這套管理方法，被認為特別適合創(chuàng)新性組織，幫助團隊明確目標、集中資源并提高效率。

??繼谷歌、Facebook等美國公司之后，近些年國內(nèi)的華為、阿里巴巴、百度、字節(jié)跳動、小米等通訊科技和互聯(lián)網(wǎng)科技公司都在使用和推廣OKR，但在房地產(chǎn)領(lǐng)域OKR還是個新事物。很多房企采用的是KPI的考核方法，KPI主要從結(jié)果考察績效，一切用指標來說話。

??有地產(chǎn)人士稱，OKR用了一種內(nèi)在驅(qū)動的方式，由員工自己提出“我要做什么”，更能激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力。而KPI是一種外在驅(qū)動方式，由公司給員工設(shè)定目標，“要我做什么”。在高周轉(zhuǎn)模式下，很多員工只需要嚴格按照標準化要求進行操作，久而久之，再無法找到工作成就感和價值感，淪為工具人。而在OKR下，每個團隊及個人的目標和KR，包括最終評分都是對整個公司公開透明，既有助于統(tǒng)一目標和團隊合作，也有助于體現(xiàn)價值貢獻的公平與公正。

??不過，賽普咨詢提示，OKR不是萬能的管理神器，其他房企不要盲目跟風。雖然OKR一定程度上會提升組織績效和能力，但前提是企業(yè)具備推行OKR的先決條件。最終OKR如何發(fā)揮作用，核心還是要找到OKR的底層邏輯和每個企業(yè)自身實踐的結(jié)合點。

??碧桂園則“另辟蹊徑”，在去年引入了OLA評估體系，也叫區(qū)域總裁領(lǐng)導(dǎo)力與區(qū)域組織力評估，本質(zhì)是通過搭建一套完整的管理評價標準，發(fā)現(xiàn)組織問題、傳遞一線聲音、統(tǒng)一考核標準、向內(nèi)部管理要效益。

??據(jù)碧桂園稱，OLA評估的核心內(nèi)容圍繞區(qū)域總裁領(lǐng)導(dǎo)力及區(qū)域組織力展開。一方面，對于領(lǐng)導(dǎo)力評估，OLA評估體系明確了區(qū)域總裁在“管理自我”、“管理團隊”、“管理業(yè)務(wù)”三個層級中的素質(zhì)維度。另一方面，對于區(qū)域組織力評估，聚焦于區(qū)域從拿地到生產(chǎn)交付再投入的各項經(jīng)營環(huán)節(jié)。同時，將集團各條線核心的管理指標納入其中，避免單一指標論英雄，單一維度論生死。

??還有一些頭部房企正在醞釀績效管理變革。“這些頭部大企業(yè)組織也龐大，通過內(nèi)部管理改革可以提升工作效率。這種公司已經(jīng)是頭部房企，再用每年提升多少業(yè)績的目標不一定科學(xué)，這些新的評估體系可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有不足，提出改進方案。”上海中原地產(chǎn)首席分析師盧文曦對中國房地產(chǎn)報記者表示。

??向管理要紅利

??這一波房企組織架構(gòu)改革，始于2018年，當時不少房企陸續(xù)通過調(diào)整組織架構(gòu)來適應(yīng)變化的大環(huán)境。現(xiàn)在，這場內(nèi)部改革潮流中，參與進來的房企越來越多。

??2020年以來的1年時間內(nèi)，50強房企中就有27家都調(diào)整了組織架構(gòu)，優(yōu)化核心圍繞精總部、資源整合與優(yōu)化、權(quán)責下放等多方面。除萬科、恒大、碧桂園等頭部房企，還包括大發(fā)、中駿等快速發(fā)展型企業(yè)。據(jù)克而瑞統(tǒng)計，調(diào)整比例最高的是31～50強房企，這部分企業(yè)在市場資源集中度持續(xù)走高的情況下，擁有的市場份額正在持續(xù)降低，不得不通過內(nèi)部調(diào)整來“破局”。

??億翰智庫聯(lián)合可研智庫對百強房企的研究報告顯示，有超過六成的企業(yè)，有在兩年內(nèi)開展組織變革的意愿。組織變革的方向，以“集約化、扁平化”為導(dǎo)向。

??集約化方面，超四成房企計劃在部門層面進行合并，并在區(qū)域?qū)用骈_展新一輪的整合，并對應(yīng)著在戰(zhàn)略深耕區(qū)配合一定的裂變。扁平化方面，超2成企業(yè)計劃壓縮公司管理職級，實現(xiàn)縱向管理的高效，還有16%的房企計劃壓縮集團管理架構(gòu)，通過調(diào)整整體管理層級，更好地平衡集權(quán)與分權(quán)。

??“這是目前行業(yè)競爭壓力與發(fā)展環(huán)境使然，房企未來只能向精益管理和效率提升來要效益，以管理效率來提升企業(yè)競爭力和盈利能力。”IP Global中國區(qū)首席經(jīng)濟學(xué)家柏文喜對中國房地產(chǎn)報記者表示。他認為，管理紅利不是簡單地降成本和三費，而是更好地提升企業(yè)內(nèi)部的資源匹配度，更好地提升企業(yè)運行效率和績效。

??從大的政策環(huán)境看，從十九大定調(diào)“房住不炒”到2020年房地產(chǎn)融資“三條紅線”的設(shè)定，再到銀行金融機構(gòu)房地產(chǎn)貸款“五檔分類”，房地產(chǎn)迎來前所未有的嚴監(jiān)管和融資收緊，依靠舉債擴大規(guī)模的傳統(tǒng)模式已經(jīng)行不通。

??從行業(yè)發(fā)展來看，利潤率逐漸下降，越來越多房企陷入“增收不增利”的困境。中國房地產(chǎn)報記者從房企三季度財報數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，去年三季度末，A股上市房企中凈利潤同比下滑的占據(jù)近6成。

??“房地產(chǎn)行業(yè)將回歸成國民經(jīng)濟中的一個普通行業(yè)，就像制造業(yè)一樣，將不能再依靠杠桿，而是靠全面競爭能力獲取競爭優(yōu)勢。”郁亮說，全面競爭能力包括什么？包括戰(zhàn)略上的規(guī)劃、布局能力；組織能力；精細運營能力等幾類，“哪一項都不能有明顯的短板”。

??德信地產(chǎn)常務(wù)副總裁方靜亦表示，房企要用制造業(yè)的思維做房地產(chǎn)，過去我們更多依賴于土地紅利、金融杠桿紅利，大多數(shù)靠運氣賺錢，而不是能力，到今天真的要靠能力賺錢了。如何從資源要效益、向管理要效益，這是決定未來企業(yè)分化的重要力量。

??無論是開發(fā)紅利，還是管理紅利，都來源于人和組織，從這一點上看，房企的組織架構(gòu)調(diào)整將成為未來的常態(tài)。

??發(fā)明了OKR的葛洛夫身上，是一個偏執(zhí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他認為，企業(yè)繁榮之中時刻孕育著毀滅自身的種子，基于這樣的認知，他以偏執(zhí)的態(tài)度時刻關(guān)注著危機的降臨和“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的到來。當別人驚訝稱他是“信息產(chǎn)業(yè)的天才”時，葛洛夫自己說：只有偏執(zhí)狂才能生存！

??1996年，葛洛夫出了一本新書《只有偏執(zhí)狂才能生存》，這是他一生理念的大集，核心就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點問題。他在書中說，“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點為我們設(shè)下的死亡之谷，是一個企業(yè)組織必須歷經(jīng)的最大磨難。”“我常篤信‘只有偏執(zhí)狂才能生存’這一格言，我不惜冒偏執(zhí)之名，整天疑慮事情會出岔。”除了創(chuàng)辦和領(lǐng)導(dǎo)英特爾，葛洛夫還身兼斯坦福大學(xué)商學(xué)院的教授。做企業(yè)和執(zhí)教的深邃思想，絕對是相得益彰。

??郁亮稱自己是一個具有“貓頭鷹”性格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，對風險的警惕無比清醒。每一次為碧桂園“打升級”的楊國強，也是一個善于運用管理工具去完成企業(yè)目標的領(lǐng)導(dǎo)人，楊國強毫不掩飾他對完成目標的堅強意志，他說過一句很強悍的話：

??如果明天我有件事一定要去廣州，那我肯定會提前準備，我一定會趕到。

??如果沒有汽車，我就會開摩托車去；

??如果沒摩托車，我就踩單車去；

??如果沒單車，我就走路去；

??如果前面有河流擋道，沒有渡船，我就游過河去；

??走得累倒，我爬都要爬去。

??我有今天的成就，靠得就是這種精神！

??無論是郁亮，還是楊國強，抑或是其他頭部房企的領(lǐng)導(dǎo)人，他們之所以為他們，智力和意識還不是他們絕對性的取勝武器，意志力和決斷力才是他們在企業(yè)每一次面臨大考驗的歷史時刻最經(jīng)得起考驗的超人之處。

??這一點，往往不被人所認識到。意志力和決斷力是所有能算得上企業(yè)領(lǐng)袖的人，一定、必須具備的品質(zhì)。