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　　編者按：五行理論是源自道家的我國古代物質組成學說，以金、木、水、火、土五種基本元素的不斷運行和循環描述事物的存在形式和轉換關系。古人在五行屬性的基礎上，依據生克制化的關系說明和解釋事物之間的相互聯系和變化。因此哲學、占卜、歷法、中醫、命理等都可用五行理論解釋。
　　而其實房地產行業的發展要素也可用五行作比——金即金融及資金，木喻建筑設計和技術，水的流動性恰如人事變化，火可與銷售掛鉤，土自然是土地。
　　五行講究“相生相克”、平衡互通，以上五大房地產行業要素也是如此。它們的特征、功能、關系、表現，直接影響著一個企業的進退、盈虧、優劣甚至生死。
　　如何使它們之間相互幫助，相互促進地“相生”，而避免它們之間相互矛盾、相互牽絆地“相克”，是房企亟待修煉的內功。中房網特此編撰集成一本“五行修煉手冊”，旨在為房企打通任督二脈，提升江湖排名。

??道家學說里，水為至柔無滯之存在：微則無聲，巨則洶涌，在方則而法方，在圓而法圓。這正與企業中的人事高度契合：如同水被注入容器，人在企業的框架中被塑造成所被需要的形狀；反過來，人力似流水，也可以推動著企業的走向。人事平靜時波瀾不驚，震蕩時能掀起驚濤駭浪，正應了那句“水能載舟，亦能覆舟”。

??五行中，水主智，人是一個企業的核心和靈魂。科技再發達，也不可能出現一個完全由機器人組成的企業，人的作用無可替代。

??人事是房企“五行”中獨具生命力也是最為復雜難測的一個元素，也因此，這方面的修煉難度較大。提供以下幾式供揣摩研習，功力能達幾成，就不僅要看各人悟性，還要看有沒有人接招了。

??招式一：薪酬待遇

??人力資源理論里，有一個激勵三人組。分別是發明需求層次理論的馬斯洛、發現不是對立面的保健因素和激勵因素的赫茨伯格，以及發明X、Y理論的麥格雷戈。其中，赫茨伯格的保健因素是引起人們不滿的因素，主要包括三方面：人際關系、事業發展、薪酬待遇。當面臨保健因素問題時，員工往往會離職。而薪酬待遇，又是之中最常見的原因。

??員工工作的目的就是為了賺錢，正如企業的目的是盈利，這是無可厚非的。企業再大、名號再響，對于個人來說的實際意義，也不及扎扎實實、妥妥帖帖能揣進口袋的錢。

??從采買到工程，從營銷到財務，房企中的各個部門和所負責工作都不是輕松差事，如果沒有具激勵制和黏附性的薪酬待遇，招人不易。如果員工所得低于自己的價值和預期，留人困難。

??以近年來人員流失嚴重的龍湖為例，有曾在其內部任職的員工對中房網記者坦露：十年前乃至三五年前，龍湖的待遇在業內算是比較高的，加上企業文化和氛圍好，當時聚攏了很多人才。但這么多年過去了，物價在漲別家的薪水也在漲，龍湖的待遇卻幾乎原地不動，所以很多人被挖走就在情理之中。

??只有當個人目標和組織目標達成一致時，才能產生效用最大化。而將這兩者聯系起來的不是別的，就是薪酬福利。企業戰略和員工需求有了緊密關系，員工自然會將思想和行為集中到幫助企業競爭和生存上去。

??那么如何制定雙方滿意的合理薪酬？當然不是和員工一個一個的討價還價，要靠制度。

??美國著名薪酬管理專家米爾科維奇在《薪酬管理》一書中，提出了薪酬設計的模型，概括出薪酬設計的基本原則。即內部公平性、外部公平性、激勵性和可行性。在理解這些原則的基礎上，通過薪酬技術，達到一定的薪酬目標。使員工通過對本企業中其他工作和其他組織中類似工作進行比較，認識到對企業越重要的工作獲得的報酬越多，反之越少；認識到本組織的薪酬水平對于市場上的其他人員具有吸引力。使員工感到內部一致性和外部競爭性，認為自己的薪酬是公平的。這樣設計的薪酬可以滿足員工的內在需求，有效地保留和激勵企業需要的人才。

??總之，不要只和員工談錢，傷感情；但也不能光談感情，傷錢。

??招式二：合伙人制度

??2012年底，碧桂園推出了名為“成就共享”的激勵計劃，成為了國內地產企業合伙人制的第一個吃螃蟹者。次年開始，“合伙人”成為房地產行業新熱詞。時至今日，包括萬科、鴻坤、泰禾、金地、龍湖等在內的上市企業先后推出事業合伙人計劃或跟投激勵機制。

??行業發展整體放緩，高利潤時代結束的背景下，房企人才流失日趨嚴重。合伙人制度和項目跟投激勵機制的出現，是通過風險共擔，利潤共享的方式，將權和利捆綁在一起，讓打工者變身經營者，從而調動員工積極性、激發組織活力，提升運營效率。是比待遇留人更高明一籌的事業留人。

??目前出現的合伙人制度中，鴻坤的方式可圈可點，打破了傳統制捆綁式條例，擴大了合伙人選擇范圍，較其他企業的更具開放性、包容性和靈活性。集團旗下地產、投資、醫療、文化四大核心產業板塊，都通用合伙人制度。合伙人可以是外部引進，也可以是內部培養，且雙方身份平等，互為合伙人。都擁有絕對的自由選擇權和公平對待權，這不僅使鴻坤進退得宜，保持團隊鮮活度，還能使其始終與業界最核心的競爭力資源相聯相融。

??行業老大萬科也大力推崇合伙人制度。近三年來，多達近總數一半的執行副總裁級別高管及多位中層管理人員的離開，讓“老大”也不堪其苦。確立合伙人制度后，在萬科集團層面，約有兩百多人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將共同持有萬科的股票，共同掌握萬科的命運。“希望未來十年內可以打造200個億萬富豪”。若郁亮這句話成為現實，那么萬科的人事層面將穩如磐石，合伙人的可行性也就不會再遭質疑。

??招式三：花雖有主也能松土

??盡管房地產行業進入“下半場”，但這個行業里人才的“吃香”程度卻不減反增。有業內人士分析，未來市場環境越是多變和不確定，人才就越受青睞和重視。

??翻看招聘網站和各行業群里的信息，可以發現，與樓市快速發展時期家家都在招置業顧問時不同了，當前房企亟需的大都是如策劃、設計、測量、采購、財務等專業性很強的人才。這也從另一個側面體現出了房地產市場的日趨成熟。但是，既有專業知識又有實踐經驗的人才實在稀缺，所以，“挖角”、“松土”現象在業內接二連三。

??采隔壁澆開的花，宰別人養肥的豬，這在職場上是慣例。只要你情我愿，絕談不上卑劣。房企中，哪家不挖人？誰家不被挖？

??還是說業內頭把交椅上的萬科。2001—2002年名噪業內的“海盜計劃”為自己先后引入了不少于60位高管；2007年，因為千億目標，萬科又制定出“007行動”，這一次挖角對象不再局限于行業內，而是從國際名校及其他跨國公司上挖具有國際視野的精英。

??盡管由于遭遇2008年經濟危機樓市一損俱損，“007行動”拉來的人才之后大半流失。但萬科將視野放寬放遠到行業以外之舉頗有遠見。相反，被其他企業樂于學習的“海盜計劃”風險不少：空降而來的管理層的成長背景和價值觀往往與原有員工有差異，容易導致內部沖突矛盾——比如不久前被曝出在旭輝慶功宴上，從兩家不同競爭對手那挖來的兩派人發生肢體沖突的事件。同時，因為用非常手段獲取人員，可能挖來的人名不符實或者確有其才但不合適公司；另外，一旦對“海盜計劃”這種方式形成依賴，企業就很難歸零搭建自己的人才培養體系，但僅憑這種“搶人”的方式無法保證人才的持續和穩定供應，也不一定能跟得上企業的擴張和發展速度。因而，“海盜計劃”好比是激素，只能在急迫時用，常用會產生依賴性甚至副作用。建議企業謹慎使用。

??更值得學習的一點是，萬科每次都是先確定戰略方向，再有針對性地招賢納士。比如2006年，萬科聘請了住宅工業化方面的日本專家伏見文明任技術總監，又引進業界少有的方法論專家、流程專家和績效管理模式專家陳東峰，不久后，萬科就開始了住宅產業化和精細化管理方面的戰略布局。

??宜未雨綢繆，莫病急投醫，此原則適用于任何一家房企的人才儲備工作。

??對于房企之間人事的來去走留，也許以上三招齊發也未必管用，畢竟人心最為復雜難測。但龍湖集團董事長吳亞軍的一番話或許能讓人有所領悟和覺悟，遂以它做此篇結尾：

??“有人被挖走不可怕，但要關注兩個問題：一、企業最想留住的人留下了沒有？二、如果這個人沒有留下來，我們有沒有更好的人可以代替他？”